Wartości w zarządzaniu największym wyzwaniem firm w XXI wieku

27.03.2017 7 minuty na przeczytanie artykułu
Wartości w zarządzaniu

pixabay.com/Unsplash/CC0 Public Domain

Najnowsze badania Deloitte potwierdzają, iż coraz mniej pracowników chce wiązać się z firmami na dłużej[1]. Młodzi, pracujący w znanych i wymagających firmach chcą w nich spędzić nie więcej niż parę lat. Millenialsi nie utożsamiają się z przedsiębiorstwem, ponieważ nie widzą potrzeby bycia lojalnym wobec firmy, która nie odwzajemnia tej lojalności. Są zaś oddani pracy, w związku z tym przedsiębiorstwo musi mieć organizacyjny cel i znaczenie, które daje ludziom satysfakcję i poczucie tego, iż czynią świat lepszym miejscem. Przyjrzyjmy się zatem najbardziej pożądanym cechom lidera, opartym na wartościach, na które wskazują firmy konsultingowe.

 

Ekspresyjność (umiejętność wysławiania się) i planowanie przyszłości

Coraz bardziej u managerów cenione są cechy, postrzegane przez ogół społeczeństwa jako kobiece[2].  Największy odsetek braku zadowolenia z „typowo” męskiego sposobu prowadzenia biznesu wystąpił bowiem u 18-30-latków, zaś dwie trzecie respondentów czuło, iż „świat byłby lepszym miejscem, jeśli mężczyźni myśleli by bardziej jak kobiety”. Do cech najbardziej cenionych u lidera należała ekspresyjność, czyli umiejętność wysławiania się (komunikatywność), a także planowania przyszłości, dopiero na trzeciej pozycji znalazła się „typowo męska” cecha – decyzyjność. Badacze podkreślili też wartość empatii, która umożliwia innowację w biznesie, bowiem  uprzejmość i wrażliwość jest katalizatorem kreatywności. Uznali, iż „wrażliwość jest siłą”, ponieważ chroni liderów przed samozadowoleniem, to jest uznaniem, że wszystko już wiedzą, a w konsekwencji przed tworzeniem wizerunku posiadacza „najwyższych kompetencji”. Również badanie 25 milionów ofert pracy w USA pomiędzy wrześniem 2014 r., a sierpniem 2015 r. z różnych dyscyplin potwierdziło, iż najczęściej wymaganą przez pracodawcę umiejętnością jest dobra komunikacja i organizacja[3]. Nie dziwi także wniosek kolejnych badań, iż w bezpiecznym środowisku (tj. w takim, w którym przestrzega się „reguł gry”) pracownicy są bardziej zrelaksowani i pobudzają wyższą sprawność umysłową dla społecznej działalności, innowacji, kreatywności i ambicji[4]. W szczególności chodzi o rozpoznawanie i neutralizowanie przez zarządzającego obaw i konsekwencji wyników, nazywane potocznie „czyszczeniem atmosfery”.

Tworzenie poczucia wspólnego sukcesu lub porażki, budowa „przywiązania

Liderzy, którzy komunikują się często i otwarcie oraz tworzą poczucie wspólnego sukcesu lub porażki budują silną „podstawę przywiązania”. Również instynktownie można wyczuć, iż wyniki badań potwierdzają kolejny ważny wniosek. Poczucie przywiązania lub „połączenia” wpływa na produktywność i dobry stan emocjonalny człowieka. Naukowcy potwierdzili także dość oczywisty fakt, iż pracownicy czują się wyczerpani psychicznie, obserwując nieprzyjemne interakcje pomiędzy innymi pracownikami, nawet jeśli konflikt bezpośrednio ich nie dotyka. Uczucie przywiązania można budować dość prostymi metodami: uśmiechanie się do ludzi, nazywanie ich po imieniu, pamiętanie o ich zainteresowaniach i członkach rodziny, dbanie o ton głosu podczas rozmowy, także użycie motta, piosenki, symbolu lub rytuału identyfikującego grupę może wzmacniać poczucie więzi jej członków –doradzają badacze.

Inspirujące kierownictwo, nieautorytarny sposób zarządzania i myślenie strategiczne

Według najnowszych badań w dziedzinie zarządzania w korporacjach, najlepszą grupę pracowników pod względem osiąganych wyników charakteryzuje zwykle zaangażowanie w wykonywanie pracy wysokiej jakości, inspiracja misją firmy i możliwość wykorzystywania swych mocnych stron każdego dnia.  Występuje rosnące zapotrzebowanie przedsiębiorstw na inspirujące kierownictwo, a w następnej kolejności na nieautorytarny sposób rządzenia. „Jeśli masz słabych pracowników, którzy musza pytać się ciągle o radę, możesz czuć się ważny. Istnieje jednak różnica pomiędzy byciem naprawdę ważnym, a brakiem przyzwolenia, by ludzie wokół ciebie robili cokolwiek bez ciebie” – twierdził jeden z konsultantów. Naukowcy uznali także za ważne „kierownictwo biorące na siebie obowiązki”, zarządzanie oparte na autentyczności, szacunku do innych oraz budowie zaufania, a także zarządzanie strategiczne[5].

Badania potwierdziły, iż grupy o większym stopniu delegowania zadań przez managera (ang. empoverment) mają większą produktywność i dostarczają lepszych usług, ponadto zaangażowanie i satysfakcja z pracy oraz organizacja jest w nich dużo lepsza. „Obecnie wielu liderów dąży do tego, by ludzie organizowali się sami” – oceniają konsultanci. Specjaliści radzą też liderom, by oddzielali obecną sytuację od przeszłości, komunikowali swe obawy o rezultaty z innymi, zamiast próbować utrzymać kontrolę nad wszystkim. „Należy też pamiętać, iż powierzanie władzy to droga do wzrostu znaczenia i budowy większej władzy w czasie” – uważają autorzy badania.

„Niekiedy typ zarządzania zależy od specyficznych potrzeb przedsiębiorstwa. Zarządzanie z wizją często jest potrzebne w przypadku firmy znajdującej się na nowej ścieżce rozwoju, adaptującej odmienną strategię lub w punkcie krytycznym swego wzrostu.” Wprowadzanie organizacji lub jej funkcji na wyższy poziom wyników, efektywności lub wzrostu wymaga kierownictwa biorącego na siebie ciężar. Kolejnymi pożądanymi wartościami jest strategiczne myślenie i działanie[6].

Integralność personalna i etyczne zachowanie

Od kandydata na managera firmy chcą coraz częściej niekwestionowanej etyki[7] – podkreśla konsultant HR badający preferencje liderów największych globalnych firm[8]. Integralność personalna i etyczne zachowanie jest coraz bardziej w cenie z uwagi na rosnącą szybkość komunikacji – dodaje inny. „Umiejętności etyczne i moralne ujawniają się w zachowaniach, które muszą być zgodne z naszymi wartościami”. Jeśli lider podejmuje decyzje nie czując, iż jest ona zgodna z wyznawanymi zasadami lub wiąże się z dyskomfortem, najprawdopodobniej potrzebuje on ponownego połączenia ze swoimi podstawowymi wartościami”. By osiągnąć ten rezultat, badaczka poprosiła respondentów o powiedzenie, co ich zdaniem ludzie mówiliby na ich pogrzebie? Czy to jest to, co chcieliby usłyszeć? To ćwiczenie pozwalało zarządzającym na uświadomienie sobie tego, co jest ważne (wartości) i być może pomogło im w podejmowaniu codziennych decyzji już po badaniu.

Dbanie o wzrost firmy i rozwój pracowników

Lider powinien pobudzać pracowników do uczenia się, posiadając następujące wartości: elastyczność zmiany decyzji, otwartość na nowe idee i podejścia, zapewnianie bezpieczeństwa w przypadku prób i błędów. By zachęcić swych pracowników do nauki, liderzy muszą najpierw udowodnić, że sami są na nią otwarci (jak również na zmianę myślenia/kursu). Dyskusję na temat rozwiązania problemu można poprowadzić bez specyficznego planu lub zakładanych rezultatów, wstrzymać się od sądzenia i dać pracownikom do zrozumienia, iż każdy pomysł jest brany pod uwagę. Większa różnorodność pomysłów jest bowiem zawsze korzystna.

Porażka jest wpisana w nauczanie, ale nieustające skupianie się na rezultatach może odstraszyć pracowników od wykorzystania szans. W związku z tym liderzy powinni tworzyć kulturę podejmowania ryzyka. Można wykorzystywać kontrolowane eksperymenty (testowanie), które dopuszczają małe błędy i wymagają szybkiego komentarza i korekty. Zapewnia to podstawę budowania kolektywnej inteligencji, tak że pracownicy uczą się również na wspólnych błędach.

Wreszcie dbanie o wzrost, wyrażające się poprzez zatwierdzanie przyszłych treningów (awansów i projektów) pracownika i pomoc we wzroście jako lidera nowej generacji wpływa na motywację zatrudnionych. Jeśli zatem zarządzający dba o rozwój pracownika, jest on zmotywowany do wzajemności, zazwyczaj wyraża on lojalność i wdzięczność, podczas gdy zarządzanie poprzez strach generuje obniżający efektywność stres i błędy.

Te same wartości na różnych stanowiskach

Okazuje się, że najbardziej cenione są te same wartości, bez względu na zajmowane stanowisko (superwizora, managera średniego szczebla po managera seniora). Badania pokazały, iż na pierwszym miejscu cenionych umiejętności znalazła się umiejętność inspirowania i motywowania innych. W następnej kolejności odpowiednio okazywanie wysokiej integralności i szczerości, umiejętność rozwiązywania problemów i analizowania ich, nastawienie na rezultaty, silna i efektywna komunikacja, współpraca i promowanie pracy zespołowej oraz budowanie relacji[9].

[1] The 2016 Deloitte millennial Survey, Winning over the next generation of leaders

[2] “Feminine” Values Can Give Tomorrow’s Leaders an Edge, John Gerzema, 12.08.2013, hbr.org

[3] We Need a Belter Way to Visualize People’s Skills Michelle Weise, september 20, 2016, hbr.org

[4] The Most Important Leadership Competences According to Leaders Around the World, Sunnie Giles, 15.03.2016

[5] The Seven Skills You Need to Thrive in the C –Suite, Boris Groysberg, hbr.org, MARCH 18, 2014

[6] Manager powinien być “motivated by a continuous-improvement mindset, a sense of always upgrading organizations, building better processes and systems, improving commercial relationships, increasing market share, and developing leadership.”

[7] Badanie 195 top liderów z 15 krajów i ponad 30 organizacji, polegające na wyborze przez respondentów 15-tu najważniejszych „kompetencji lidera” z listy 74 kompetencji wykazały, iż 67% liderów globalnych wymieniło wysoką etykę i moralne standardy, 59% przedstawianie celów wraz z wytycznymi/kierunkiem (umiejętności organizacyjne, delegowania zadań), 56% jasne komunikowanie oczekiwań, 52% elastyczność w zmianie poglądów (umiejętność uczenia się), 43% zainteresowanie szkoleniami pracownika (wspieranie wzrostu), 42% częste i otwarte komunikowanie się (tworzenie więzi i przywiązania), 39% otwartość na nowe pomysły i poglądy, 38% tworzenie poczucia wspólnego sukcesu lub porażki, 38% pomoc we wzroście jako lidera nowej generacji, 37% zapewnienie poczucia bezpieczeństwa dla prób i błędów.

[8] The Most Important Leadership Competences According to Leaders Around the World, Sunnie Giles, 15.03.2016

[9] The Skills Leaders Need at Etery Level, Jack Zenger, Joseph Folkman, July 30, 2014, hbr.org (badanie polegało na wyborze 4 umiejętności, które mają największy wpływ na sukces lidera z listy 16-tu umiejętności)

Publikacja finansowana w ramach programu Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego pod nazwą „DIALOG” na lata 2016-2017

Przeczytaj również