Nieskuteczne szkolenia (coaching) liderów. Jak pokonać bariery hamujące zmianę systemu?

07.04.2017 10 minuty na przeczytanie artykułu
Nieskuteczne szkolenia (coaching)

pixabay.com

Amerykańskie przedsiębiorstwa wydają ogromne sumy na szkolenia i edukację pracowników1), nie otrzymują jednak satysfakcjonujących rezultatów z tych inwestycji. W większości przypadków edukacja nie prowadzi do poprawy funkcjonowania organizacji, ponieważ ludzie w szybkim czasie powracają do starych sposobów postępowania. Nawet dobrze przeszkoleni i zmotywowani pracownicy nie są w stanie zaaplikować swej wiedzy i umiejętności do ustalonych już sposobów postępowania w swoim środowisku pracy. Innymi słowy z badań wynika wniosek, iż jednostki mają niewielki i mniejszy wpływ na zmianę systemu, który je otacza, niż wpływ systemu, który je kształtuje.

 

Aż trzy czwarte spośród 1500 senior managerów w 50 organizacjach w 2011 r. było niezadowolonych ze szkoleń oferowanych przez ich firmę – pokazują badania CEB. Tylko jeden na czterech uważał, iż szkolenia były kluczowe dla poprawy funkcjonowania biznesu. Mimo to nadal dyrektorzy generalni i ich zaplecze HR, rok za rokiem wydają pieniądze na szkolenia celem uruchomienia zmiany organizacyjnej. Należy zwracać większą uwagę na funkcjonujący już projekt organizacji i proces zarządzania (kontekst, środowisko), a potem dopiero wesprzeć go indywidualnymi narzędziami rozwoju, takimi jak coaching i szkolenia – uważają konsultanci HR. Do najczęstszych barier uniemożliwiających wprowadzenie zmian należą: brak strategicznej jasności, styl sprawowania władzy (np. autorytarny), polityczne uwarunkowania i osadzone praktyki managerskie, kolidujące ze sobą funkcje, wewnątrz-funkcyjny konflikt, osłabiające koordynacje i zaangażowanie pracowników.

Wiele studiów pokazuje, iż system organizacyjny, definiujący role, odpowiedzialność i relacje, ma silny wpływ na sposób myślenia jednostki (ang. mindset), i jej zachowanie. „Pierwszoplanowi” pracownicy, awansowani do supervisorów, przejmują zazwyczaj postawy pro-managerskie, a „zdymisjonowani” managerzy powracają do ról pro-związkowych („pierwszoplanowych”) i anty-managerskich. Analitycy, „gwiazdy” z Wall Street po kryzysie, w kolejnym miejscu pracy, w ciągu pięciu lat nie odzyskiwali utraconych pozycji, chyba że przenieśli do innej firmy cały system (zespoły), który pomógł im wcześniej osiągnąć sukces.

Cynizm i ogłupianie

Słaby zwrot ze szkoleń nie jest jedyną negatywną konsekwencją finansową dla firm. Pracownicy w takich przypadkach stają się cyniczni. Liderzy mogą być zaś ogłupieni, jako że wprowadzają realną zmianę przez edukację, mimo że inni widzą jej porażkę. Dzieje się tak dlatego, iż zarządzający postrzegają organizację jako agregat jednostek. Zgodnie z tą logiką, odpowiedni ludzie muszą być wyselekcjonowani do rozwoju „właściwej” wiedzy, umiejętności i postaw w celu poprawy efektywności i postępu w instytucji. Dlatego dział HR definiuje indywidualne kompetencje zgodnie ze strategią firmy i proponuje top managementowi programy rozwoju kompetencji, wierząc, iż zmiana organizacyjna nastąpi samoistnie. Ten model rozwoju nie uwzględnia faktu, że organizacje są systemami wpływających na siebie elementów (ang. systems of interacting elements): role, obowiązki i relacje są strukturą organizacyjną, procesem, stylem zarządzania, otoczką kulturową oraz profesjonalną, polityką HR i praktyką. Liderzy, kadry HR i mentorzy czy seniorzy nie uwzględniają, iż wszystkie te elementy razem napędzają zachowanie i postęp w organizacji. Jeśli system się nie zmieni, model agregatu jednostek ani nie wesprze, ani nie utrzyma zmiany w indywidualnym zachowaniu. Innym powodem ogłupienia liderów jest to, iż managerzy HR i ich pracownicy uważają za trudne bądź niemożliwe, by skonfrontować senior liderów i ich teamy z niewygodną prawdą: porażka w uruchamianiu strategii i zmiany zachowań w organizacji jest zakorzeniona nie w indywidualnych „brakach”, ale w polityce i praktykach tworzonych przez samych zarządzających.

 Cisi mordercy organizacji (ang. silent killers)

 Jak już wcześniej wspomniano, do podstawowych błędów zarządzających należy po prostu brak zarządzania, czyli kultura nieangażowania się. Doradcy znanych firm konsultingowych w szczególności wymieniają: 1. niejasny kierunek strategii i wartości managerów, który często prowadzi do sprzecznych priorytetów, 2. senior liderzy, którzy nie pracują jako team i nie czują się zobowiązani do zmiany kierunku lub nie uznali, iż powinni zmienić swoje własne zachowania 3. styl zarządzania top-down lub lessez-faire u liderów, który uniemożliwia szczerą rozmowę o problemach 4. brak koordynacji w poprzek biznesu, funkcji lub regionów z powodu słabego organizacyjnego projektu 5. niewystarczający czas i uwaga dla rozwoju talentów 6. pracownicy boją się powiedzieć seniorowi o problemach związanych z efektywnością organizacyjną.

Z powodu strachu pracowników przed komunikacją, a więc brakiem wiary, iż manager może rozwiązać problemy w grupie, badacze nazwali powyższe bariery „cichymi mordercami” (ang. silent killers). Prawie zawsze występują one razem i blokują zmianę systemową potrzebną do tego, by szkolenia i edukacja stały się efektywne. Zamiast kosztownych szkoleń, pracownicy HR mogą pomóc grupie seniorów w umożliwieniu managerom, by mówili prawdę, celem uzyskania wiedzy na temat barier rozwoju organizacji. Jeden z CEO przykładowo wyposażył „zleceniobiorców” w upoważnienie na przeprowadzenie poufnych wywiadów (oddolne diagnozowanie), które pokazały, iż grupa seniorów nie artykułowała jasnej strategii i wartości korporacyjnych, dlatego managerowie nie rozumieli jakich praktyk i zachowań się od nich oczekuje. Top team nie poświęcał też zbyt wiele czasu na dyskusje nad talentami i planowaniem rozwoju dla dobrze zapowiadających się pracowników. W efekcie ponieważ grupa seniorów nie tworzyła zintegrowanej korporacji, liderzy „chomikowali” najlepsze talenty, a pozbywali się najgorszych, tak by tylko ich jednostki biznesowe odnosiły sukcesy. Zwiększenie integracji pomiędzy departamentami firmy samo w sobie okazało się doświadczeniem dla seniorów w obszarze rozwoju zdolności firmy, a główni liderzy zdobyli wiedzę na temat braków w umiejętnościach, których mogłyby dotyczyć szkolenia i edukacja.

Organizacja zmieniła się „sama” przez ponowne określenie ról, odpowiedzialności i relacji oraz naukę, a następnie upewnienie się, iż każdy obszar biznesu „dostarcza podatny grunt” dla szkoleń. Wtedy  nowe metody i narzędzia biznesowe są skuteczne.

Nawet w przedsiębiorstwach ze zdolnymi managerami i zdrową kulturą, poszczególne oddziały firmy wymagają specyficznych ról, odpowiedzialności, relacji i zdolności. Co więcej każdy oddział może znajdować się na innym etapie rozwoju. CEO i szefowie HR muszą być wrażliwi na lokalne zmienne, gdy definiują zintegrowaną agendę zmian, która równocześnie dotyczy poprawy wyników i rozwoju możliwości (ang. capability). W związku z tym powinni najpierw odpowiedzieć na następujące pytania, a następnie zadać je poszczególnym oddziałom:

– czy grupa jest kierowana zgodnie z jasną, inspirującą strategią i wyznaczonymi wartościami?

– czy grupa zebrała od pracowników opinie o barierach efektywności i poprawy wyników, wraz z opinią na temat zachowania własnych senior managerów?

– czy grupa ponownie zaprojektowała organizację, system zarządzania i praktyki, by stawić czoło tym problemom (odkrytym po rozpoznaniu)

– czy departament HR oferuje doradztwo i coaching, by pomóc pracownikom w pracy, by mogli wcielić nową postawę, zachowania, których się od nich oczekuje?

– czy szkolenia korporacyjne odpowiednio wspierają agendę zmian i czy każdy oddział pod kierownictwem lidera i jego kultura będą „płodną ziemią” dla realizacji agendy zmian?

Jeśli na którąkolwiek z tych odpowiedzi odpowie się „nie”, to przedsiębiorstwo prawdopodobnie nadmiernie inwestuje w szkolenia i edukację.

Nowe trendy światowe w organizacjach i managerowie przyszłości2)

Korporacje amerykańskie wyrażają coraz większe zainteresowanie eksperymentami dotyczącymi struktury zarządzania, które dają pracownikom większą niezależność w pracy, poprzez przykładowo delegowanie odpowiedzialności (ang. empowering).

 Firmy Warby Parker, Medium (platforma publikacji), David Allen Company (firma konsultingowa), UnderCurrent, czy zajmujący się sprzedażą detaliczną Zappos lub Uber (usługi przewozowe) osiągnęły już lepsze wyniki poprzez zmniejszenie kontroli managerów (ang. dismantling hierarchy) nad swymi pracownikami, wprowadzając innowacyjną strukturę zarządzania firmą, nazywaną Holacracy. Zgodnie z nową metodą, najpierw pracownicy sami opisują zakres swoich obowiązków, by struktura i kształt firm zostały ponownie omówione i zmienione pod kątem różnorodnych kierunków jej rozwoju. Nowy system zarządzania można zobrazować w postaci koncentrycznych kół grup pracowników.

Holacracy jest systemem, który rozwinął inżynier oprogramowania Brian Robertson. Dzięki niemu przedsiębiorstwo funkcjonuje bardziej jak software, tworząc nową hierarchię w pracy, nie opartą o „tytuły”, ale o wielość ról. Pracownicy pełnią różne funkcje zasiadając w „kołach”. Im większe koło tym szersza dziedzina i zakres wpływu na firmę. Zarządzający firmą Zappos stwierdza, iż odpowiedzialność, która spoczywała w rękach managerów jest teraz podzielona na trzy role: „łącze” zarządcze (ang. lead link), funkcję mentora i oceniającego wynagrodzenia (ang. compensation appraiser). Krąg mentorski ma za zadanie łączenie pracowników z mentorami, podczas gdy człon zarządczy koncentruje się na kierowaniu samą pracą. Mentorzy są odpowiedzialni za wzrost i rozwój pracowników, a „oceniający wynagrodzenia” pracują z dwoma już wymienionymi komórkami, by określić płacę pracownika. W firmie Zappos słowo „manager” jest praktycznie zniesione, choć pracownicy nadal używają go w potocznych rozmowach.

Wzmocnienie pozycji pracowników (ang. empowering) zastosowała także PwC – znana firma konsultingowa. Większą władzę powierzono w niej pracownikom pierwszej linii, którzy pracują z klientami, bowiem większym zagrożeniem dla firmy jest „kultura braku decyzyjności” i odpowiedzialności niż zakres złych decyzji, które mogliby popełnić pracownicy PwC – uważa Tim Ryan, szef amerykańskiego oddziału korporacji. Profesor Uniwersytetu Stanford Justin Berg jest zdania, iż pracownicy są lepsi w prognozowaniu nowych aktywności, które przyniosłyby firmie sukces niż ich szefowie, bowiem ci ostatni są bardziej przyzwyczajeni do wykorzystywania pomysłów, które sprawdziły się już w przeszłości. Dlatego istnieją uzasadnione powody do tego, by wzmacniać wiedzę pracowników i finansować ich rozwój.

Jednym z nowych narzędzi biznesowych ucieleśniających zasady zarządzania Holocracy jest Warbles. Ułatwia ono powierzenie pracownikom większej autonomii, dzięki czemu środowisko pracy staje się bardziej „samo-zarządzane” (ang. self-directed workplace). Warbles umożliwia wymianę pomysłów przez „każdego z każdym” i zdobycie wsparcia na rozwój najlepszych idei. Polega ono na systemie głosowania w celu priorytetyzowania pracy, co popycha rozwój firmy w różnych kierunkach. Poprzez aplikację Warbles app. każdy pracownik może przedłożyć nową ideę, ale tylko 31 managerów uczestniczy w głosowaniu, co umożliwia iż decyzje podejmowane są przez osoby z większą wiedzą na temat całej organizacji. Każdy widzi ponadto, na co głosują inni przyznając pozytywną lub negatywną ocenę danemu pomysłowi (ang. upvotes downvotes).

Na podobnych zasadach działa też crowdsourcing. IBM zaczęło właśnie stosować wewnętrznie system crowdsourcing-u, by generować nowe pomysły i obecnie „urynkawia” go, jako usługi dla klientów. Przedsiębiorstwa wykorzystują crowdsourcing do włączenia tysięcy pracowników w dyskusje online, którą filtruje IBM za pomocą analitycznego oprogramowania. Profesor Bernstein jest zdania, iż narzędzie Warbles jest przykładem hybrydy, która umożliwia managerom kształtowanie przepływu pracy (ang. flow of the work), ale daje pracownikom wolność wyboru projektów. Nie istnieje zatem faza preselekcji, „wykonanie następuje poprzez samoorganizację” ale sama organizacja nie jest kształtowana przez pracowników, ale przez program Warbles. Tym samym nowoczesna struktura samo-zarządzania zostaje połączona z tradycyjnymi strukturami – dodaje.

Etan Bernstein (prof. Harvardu) zajmujący się problematyką zarządzania (m.in. samo-zarządzającymi się systemami umożliwiającymi „synchronizację tłumów”), badał Zappos i inne firmy, wprowadzające nowe modele organizacji. Stwierdził on, iż Holacracy nie jest systemem „samo-zarządzania”, nie jest też odpowiedzią na takie zapotrzebowanie. Skupił się zaś na analizie problemu, jaki właściwie rozwiązuje system Holacracy i uznał, że podstawową jego wartością jest dostarczenie ram do efektywnego rozwiązywania konfliktów. Holacracy zastępuje bowiem tradycyjną strukturę ustrukturyzowanym procesem, przynajmniej w przypadku szczególnie częstych konfliktów, umożliwiając rozwiązanie ich w potencjalnie mniej hierarchiczny, bardziej samo-zorganizowany i adaptacyjny sposób.”

Podsumowanie

W dzisiejszych czasach sukces jednostek zależy od wszystkich pracowników, ich kreatywności, pomysłowości i zaangażowania. Ale zadanie tworzenia tego sukcesu spoczywa na managerach sprawujących funkcje kierownicze, interdyscyplinarne, informacyjne i decyzyjne. Brak wystarczającej sieci połączeń w organizacjach skutkuje „samoreprodukującą się hierarchią”. Jest to proces charakteryzujący się permanentnym, powracającym stanem konfliktu wskutek nie wyłaniania się (przynajmniej przez długi okres czasu) najlepszego rozwiązania organizacyjnego. Jest to ciągła zmiana na kształt Schumpeterowskiej twórczej destrukcji, wiążąca się z kosztownymi porażkami, zarówno dla firm jak i dla społeczeństw.

Istnieje wiele badań nad kulturą zarządzania i relacji międzyludzkich w poszczególnych organizacjach czy w szerszym ujęciu w społeczeństwach. Konkluzja jest zawsze ta sama: każdy z  systemów będzie nieefektywny w wyniku braku odpowiedniego „podłoża”, właściwego rodzaju kapitału społecznego i kulturowego, a w szczególności wyznawanych wartości i wiary w przestrzeganie pewnych norm zachowań. Nowoczesne systemy zarządzania w połączeniu z wynikami badań psychologii organizacji mają pomóc nam w przejrzystości, upublicznieniu zachowań i lepszym rozumieniu transgresyjnego kierunku zmian, który niekoniecznie musi być dobry.

 

   [ + ]

1.160 miliardów dolarów w USA i 356 miliardów na świecie w 2015 r.
2. Akapit został napisany na podstawie dwuch artykułów Quarz (www.qz.com): Holacracy at Zappos: It’s either the future of management or a social experiment gone awry; Warby Parker is getting better results by reducing managers’ control over workers.