Dlaczego dobry szef to rzadkość?

16.03.2017 13 minuty na przeczytanie artykułu

Fot. pixabay.com/CC0 Public Domain

W Polsce powszechnie przyjęło się uważać, iż pracujemy najczęściej w złej atmosferze i zbyt ciężko. Zaledwie parę lat temu problem „słabego rządzenia” i „słabej organizacji” pracy był poruszany na łamach polskiej prasy codziennej. Dyskutowano miedzy innymi o tzw. „rządach folwarcznych” z powodu nagminnego łamania praw pracowników. Ze świata nauki temat podjęli głównie socjologowie i politolodzy[1], a nie ekonomiści, czy ludzie świata biznesu. Problem kultury zarządzania i organizacji staje się jednak coraz bardziej naglący we współczesnych społeczeństwach, do jakich Polska aspiruje.

 

„Dobre zarządzanie” należy raczej do wyjątków niż normy, bowiem grupy bez liderów mają naturalną tendencję do wybierania na zarządzających osób o cechach narcystycznych, co pokazują badania[2]. Z drugiej strony inne badania wskazują, iż istnieją konkretne rozwiązania organizacyjne w biznesie, które wspierają dobre zarządzanie. Globalne korporacje wydają ogromne pieniądze na szkolenia pracowników i liderów, pomijając kluczową kwestię, jaką jest kontekst organizacji lub innymi słowy jej kultura. Omówione rozwiązania teleinformatyczne mają właśnie wesprzeć zmianę kultury firmy poprzez zmianę jej organizacji.

Młode pokolenie oczekuje od kierujących (szefów, pracowników HR, seniorów) aktywnego zarządzania[3]. Postrzegają oni generację rodziców, „jako obarczoną wieloma błędami”. Perfekcyjny dom, BMW, basen mają dla nich mniejsze znaczenie niż równowaga w życiu prywatnym i zawodowym. Trudno odmówić im racji. Jak pokazują badania, to właśnie wartości (jakimi kieruje się przedsiębiorstwo) mają ogromne znaczenie dla nowego pokolenia pracowników. Millanelsi oczekują od pracodawcy autentyczności i przestrzegania misji firmy, która jest oparta na wartościach. Gdy firma ich nie ma lub ich nie przestrzega, bez problemu mogą ją zmienić (zjawisko Job –hoppersów). Młodzi chcą mieć wyznaczoną ścieżkę rozwoju, by czuć się bezpiecznie, dlatego ważne jest dla nich posiadanie mentora, a przynajmniej „dobrego” szefa, dużą wagę przywiązują też do integracji pracowniczej i komunikacji.

Oczywistym jest, że jednostka w sprawnie zarządzanej grupie, która wierzy, iż za dobro i pracowitość dostaje się nagrodę, a za cwaniactwo, nieuczciwość czy lenistwo karę, będzie zdrowa mentalnie i psychicznie, propagując podobne wzorce zachowań w swym najbliższym środowisku, pracowniczym, czy rodzinnym.

Czy Polska uczestniczy w refleksji czy dyskusji na ten temat, czy potrafimy tylko narzekać i opisywać jak jest źle? Czy rzeczywiście „problem nie jest problemem, problemem jest nasze podejście do problemu”?[4]

Błędne koło bezczynności w kulturze indywidualizmu i niezaangażowania[5]

 Polska należy do krajów z najwyższym wskaźnikiem rotacji pracowników. Wynika to z faktu, iż staż pracy, a w związku z tym nabycie wiedzy i doświadczenia nie gwarantuje w żadnym wypadku awansu czy podwyżki. O ocenie pracownika w rzeczywistości decydują wewnętrzne układy, najczęściej wpływ bardziej „cwanych” i „obrotnych” pracowników. Organizację firm w Polsce można raczej częściej niż rzadziej porównać do „słabej zawodówki” niż prestiżowej uczelni, dbającej o sprawiedliwe oceny.

By polepszyć sobie warunki finansowe lub otrzymać awans, pracownicy po prostu zmieniają firmę lub przynajmniej jej oddział „jak rękawiczki”. Coraz częściej na świecie mówi się o zjawisku Job –hoppresów. Różne badania (np. Deloitte) starają się odpowiedzieć, czym jest to spowodowane[6]. Problem wysokiej rotacji pracowników jest jednak bardzo rzadko analizowany, nawet w największych korporacjach. Te z rozwiniętą „kultura organizacyjną” przeprowadzają rozmowy na temat powodów odejścia pracownika z firmy. Delegowana jest do tego osoba z działu HR, która ma wpływ na ocenianie managerów, m.in. pod kątem etycznego zachowania i przestrzegania kultury i misji firmy.

Departament HR „w polskich warunkach” najczęściej jednak nie ingeruje w pracę szefów, uczestniczy tylko w rekrutacjach i sprawach administracyjnych. Co więcej analitycy HR wypowiadają się o problemie „słabego zarządzania” często w zupełnie innym kontekście niż psycholodzy czy socjolodzy, podchodząc do niego od strony indywidualnych cech jednostki i jej umiejętności przystosowania się do warunków (układów, polityki) panujących w firmie. Jak często podkreślają badacze, siła organizacji (systemu) działa bardziej na jednostkę, niż jednostka na system, w związku z tym możemy mieć do czynienia z „równaniem w dół” organizacji, a co za tym idzie efektywności, jakości i innowacyjności przedsiębiorstwa.

Jednostki mogą dokonać zmiany w firmie, ale system społeczny, w szczególności w wielkich organizacjach jest zawsze silniejszy

– zauważa Todd Warner (założyciel firmy konsultingowej Like Minds Advisory).

Organizacje „udomawiają” ludzi, warunkują ich, by pracowali w pewien sposób i nieświadomie utrwalają status quo. Pracownicy są „oznaczani” jako „utalentowani”, jeśli „pasują”, co kończy się pogłębianiem konformizmu i strachu. By zrozumieć system zarządzania (talentami) należy rozważyć trzy dylematy: systemy są „plemienne”, umożliwiają podporządkowanie się, powodują brak kreatywności, większość z systemów pomija „kontekst. Bez względu na rozmiar organizacji, ludzie są nadal bardzo „plemienni” – utrzymują i poszukują małych grup o podobnych cechach, w których czują się komfortowo i poprzez „plemiona” definiują swoją pracę. Dyrektorzy generalni promują zaś „swojskość” (familijność) równocześnie narzekając na brak talentów. Nader często zdarza się, iż liderzy promują ludzi, którzy pozwalają im „dobrze wyglądać”, ale nie „pobudzają ich”.

<Słudzy> (odniesienie do filmu pt. „Minionki”) są słodcy, zależni, ale nie tworzą Twojej przyszłości. Są zazwyczaj promienni, godni zaufania i elokwentni, ale nie różnią się znacząco od tłumu wokół

–opisuje Todd.[7]

Ostatnimi czasy coraz częściej we współczesnej psychologii badany jest narcyzm. Jest to cecha zaliczana do zaburzeń osobowości (ang. personality disorders), przejawiającą się w przecenianiu własnych talentów i możliwości, skupianiu się na sobie oraz braku empatii. „Nic więc dziwnego, że „narcyzi” obejmują władzę, lubią ją, są egotyczni, zazwyczaj czarujący i ekstrawertyczni, ale nie koniecznie są lepszymi liderami” wskazują badacze (Amy Brunell). Ważnym jest jednak, by nie mylić narcyzmu z wysoką samooceną: „osoba z wysoką samooceną jest pewna siebie i czarująca, ale posiada także element opiekuńczości i chce rozwijać relacje z ludźmi”. „Narcyzi nie dbają zbytnio o innych.” Arogancja i nadmierna pewność siebie mają negatywną korelację z umiejętnością budowania i podtrzymywania dobrze prosperujących grup ludzi oraz inspirowania ich do pracy we wspólnym interesie” (Chamorro-Premuzic)[8].

Karygodnym błędem w zarządzaniu jest brak komunikacji, czyli „atomizacja funkcji” i ich (nadmierna) hierarchizacja. Dyrektor generalny nie interesuje się sprawami pracowniczymi, bowiem jest „oddany” pracy związanej bezpośrednio z zarządzaniem „na górze”, przykładowo dostarczaniem raportów do centrali itp. Innymi słowy nie ingeruje zbytnio w to, co dzieje się w firmie, chyba że ktoś do niego przyjdzie „ze sprawą”. Powszechną formułką wygłaszaną przez CEO na zebraniach jest:

gdyby zaistniał jakikolwiek problem lub widzicie coś co można ulepszyć, przyjdźcie do mnie, drzwi są otwarte

Często zdarza się jednak, że pracownicy przychodzą z donosem na managera i są to pracownicy najbardziej „agresywni”. W związku z tym zarządzający starają się mieć jak najlepsze stosunki z takimi pracownikami, właśnie z powodu strachu przed zepsuciem reputacji. Pozostali, „ci cichsi” są grupą, którą managerowie nadmiernie kontrolują i eksploatują, zazwyczaj bez zrozumienia struktury i natury pracy czy procesu (rzeczywistości). Managerzy niższego szczebla także w gruncie rzeczy nie zajmują się zrzędzeniem, a głównie relacjami z kontrahentami zewnętrznymi i niezliczonymi raportami mierników zbiorowej jakości pracy itd. Kolejnym przeoczeniem jest brak artykułowania, komunikowania jasnej strategii i wartości korporacyjnych przez seniorów lub top-management. W związku z tym managerowie liniowi nie rozumieją jakich praktyk i zachowań się od nich oczekuje. Idzie to najczęściej w parze z brakiem dyskusji  nad talentami i planowaniem rozwoju dla dobrze zapowiadających się pracowników. W efekcie ani dział HR, ani zarządzający, ani seniorzy nie tworzą zintegrowanej korporacji. Jeśli dany manager się nie sprawdzi lub pewne osoby nie powinny ze sobą pracować, po prostu zostawiają sprawy swojemu biegowi, zamiast aktywie przesuwać pracowników pomiędzy stanowiskami i funkcjami, tak jak ma to miejsce w nowoczesnym kierowaniu ludźmi.

Słaba organizacja pracy, powierzchowność w ocenie innych osób, a także niechęć zarządzających do mieszania się w konflikty, brak chęci rozwoju umiejętności psychologiczno-społecznych umożliwiających prowadzenie/budowanie zespołu, a w efekcie „chodzenie na łatwiznę” prowadzi do powstania układu relacji (modelu zarządzania), w których nadrzędną wartością jest siła

W takiej organizacji respekt wymuszany jest na pracownikach poprzez strach, szef który przykładowo zwalnia pracownika lub stosuje inne metody „opresji” (np. programy naprawcze nawet dla pracowników z największym stażem i wiedzą!) lub osoba, która doprowadza do zwolnienia pracownika (najczęściej poprzez donosy) staje się w wewnętrznych układach i grach osobą ważną, to jest taką, która „dba o efektywność, bo inaczej pracownicy ociągali by się i lenili”. Jest to podejście nie tylko leseferystyczne, ale także sprzyjające tylko i wyłącznie utrzymaniu się przy władzy lub jej zdobyciu poprzez wręcz wspieranie i utrwalanie konfliktu. W niektórych przypadkach szefowie posuwają się do intryg i kłamstw, by skłócić jednych przeciw drugim. Wtedy każdy będzie się bał, pracował i nie „wychodził przed szereg”, bo może spotkać go kara „kozła ofiarnego”. Jest to także struktura bez wyraźnego przydziału zadań i odpowiedzialności za innych (np. szkolonych). Charakteryzuje ją tzw. „silna osobowość” managera i „silna osobowość” pracowników, którzy czują się „lepsi” i w swoim mniemaniu pracują najlepiej, stanowią więc grupę osób, która osądza, kto pasuje, a kto nie, czasem nowego szefa, który chce taki układ rozbić spotyka szantaż w postaci donoszenia w górę hierarchii zarządzania. Tutaj (tj. w strukturach szef-zwierzchnicy) brak komunikacji (zrozumienia sytuacji) i zaufania może skutkować także „negatywną selekcją pracowników”.

Nie oszukujmy się jednak, praca w korporacji i zestaw powtarzalnych czynności, nie ma najczęściej nic wspólnego z wysokim IQ czy wykształceniem, a nawet z komunikatywnością, czy otwartością, tak ważną dla pracy zespołowej. Młode gwiazdy firmy często okazują się pracownikami w gruncie rzeczy toksycznymi, tymi, którzy umieją zabrać „task”, donosić, ganić innych i głośno narzekać, co więcej zachowania te są wyuczane i stosowane z czasem nawet przez początkowo uczciwe osoby.

Cecha „wybijania się ponad tłum” nie jest preferowana wśród społeczeństw wysoko rozwiniętych, zwłaszcza w miejscu pracy, w którym powinno stawiać się na współpracę i pokojowe rozwiązywanie konfliktów. Warto też dodać, iż najnowsze badania wskazują, iż Polacy wolą równość i płaskie struktury organizacyjne[9]

Nasza preferowana kultura przywództwa jest najbardziej zbliżona do Szwecji i Wielkiej Brytanii, a nie Niemiec, Francji czy Włoch.

Jak powszechnie wiadomo szefowie awansują najczęściej pracowników najbardziej zaufanych. Często zdarza się, że nie są oni wcale lepsi od pozostałych pod względem pracowitości, doświadczenia, jakości pracy, wartości dodanej, jaką wnoszą do firmy czy zaangażowania w jej rozwój itd. Ostatnie badanie z USA w którym przebadano 1964 pracowników w 3 dużych firmach pokazało, że ponad 40% zakwalifikowanych do programu dla pracowników o wyższym potencjale (ocenia się, że każda firma ma ich ok. 5%), wcale nie powinno się tam znaleźć, ponieważ nie mieli oni potencjału do sprawowania funkcji liderów (oceniono ich cechy poniżej przeciętnej zarówno poprzez testy psychologiczne, jak również prowadząc ankiety wśród ich współpracowników na niższych i wyższych stanowiskach w hierarchii firmy). Głównymi brakami, które wykryto był brak strategicznej wizji i nieumiejętność motywowania innych. Inne z kolei badania pokazały, że osoby z wyższym IQ są bardziej skłonne do współpracy niż osoby z niższym IQ. Wskaźnik ten nie oznacza jednak umiejętności „wybijania się”. Pracownicy lepiej wynagradzani i na wyższych stanowiskach często wcale nie pracują ciężej niż pozostali, którzy mogą czuć się zniechęceni pracując w stresie, bez możliwości podjęcia ciekawszych zadań. Poczucie niesprawiedliwości, brak transparentności podsyca wśród pracowników niezdrowe zachowania. Przypominać to może wręcz układ Orwellowski, w którym ci na górze wykorzystują tych na dole, ma to także ważne konsekwencje jeśli chodzi o rozpiętość płac w firmie, która ostatnimi czasy znacznie się na świecie zwiększyła.

System jest podtrzymywany także samą polityką ocen, stosowaną powszechnie przez korporacje, choć coraz więcej z nich porzuca te przestarzałe już metody. Powszechną praktyką jest bowiem tworzenie ocen rocznych na podstawie rozkładu normalnego, w związku z tym pracownicy sami mogą łączyć się w toksyczne grupy, by ustalić miedzy sobą, jaką kto ma dostać ocenę, często „eliminując z gry o awans i podwyżki” wartościowe jednostki. Do kuriozalnych sytuacji dochodzi w przypadku wymuszania przez dział HR na liderach przyznania najgorszej oceny, przykładowo wśród 2-3 pracowników, mimo iż on sam nie może się zdecydować, który z nich jest najgorszy. Firmy konsultingowe wciąż pracują nad ulepszaniem metod rekrutacji pracowników, które uwzględniać mają bardziej umiejętność współpracy niż rywalizacji, otwartość, a także społeczny profil jednostki (np. pracę w organizacjach non profit).

W świetle powyższych rozważań, można zastanowić się nad kwestią koordynacji zarządzania, czy grupy kierowane przez lidera nie są zbyt duże (najczęstsza liczba w zespołach to 10-12 osób). Być może większe „zgranie” mogłaby zapewnić grupa 6 osobowa, a nad grupami kontrolujący swych team liderów senior? Niewątpliwie dużą rolę powinni odgrywać „konsultanci”, którymi powinni być w firmie pracownicy działu HR. Ich zadaniem ma być bowiem podtrzymywanie kultury etyki w przedsiębiorstwie. Istnieje szereg sposobów na poprawę funkcjonowania zespołu (zwłaszcza nowego) przed objęciem go przez nowego szefa, przykładowo są to rozmowy pracownika HR z teamem, dotyczące oczekiwań pracowników wobec szefa, a następnie poufna rozmowa z nowym liderem. Często w takich rozmowach padają takie oświadczenia jak: lider powinien być sprawiedliwy, powinien nas wspierać, „być z nami, za nami i przed nami”[10]. Wynika z tego jasny komunikat, iż w polskim stylu zarządzania brakuje autorytetów i wzorców, a nie „nadzorców”. Specjaliści ds. rekrutacji podkreślają często, iż lider to osoba, która powinna budzić szacunek, nie strach, bo obniża to efektywność zespołu, ani nie przyjaźń, gdyż ta ostatnia nie gwarantuje, że właściwie oceniamy czyjąś pracę.

Zawieszanie (ang. „ban-owanie”) rozmów rocznych

W wielu firmach powszechną praktyką jest, iż rozmowy z pracownikami ograniczają się do dwóch lub jednej konwersacji w ciągu roku, po ocenie rocznej i półrocznej, przy czym negocjacji dotyczących tych ocen praktycznie nie ma. Warto w tym momencie dodać, iż wiele światowych firm takich jak Accenture Joins Microsoft, Adobe i Deloitte już zauważyło ten problem i zawiesiło oceny roczne.

Od września tego roku, Accenture chce wprowadzić mechanizmy informacji zwrotnych („w odpowiednim czasie”) (ang. timely feedback mechanisms) – w systemie FY 16. Ponadto firma Deloitte udowodniła w swym badaniu korelację częstości rozmów z managerem z zaangażowaniem pracownika[11].  Microsoft zaprzestał ocen rocznych prawie dwa lata temu. Również oddział KPMG w Indiach je zawiesił, zaś inne korporacje, takie jak Infosys i TCS zastanawiają się nad tym. Porażka systemu ocen rocznych jest powodowana przede wszystkim tym, iż cały proces jest zazwyczaj utrzymywany w tajemnicy, a szefowie są stronniczy, dlatego ocena w odpowiednim czasie: pochwała, nagana czy wyjaśnienie danego problemu jest dużo lepszym rozwiązaniem i chroni pracowników przed manipulacjami – uważają doradcy światowych korporacji. Ponadto oceny roczne antagonizują pracowników, którzy starają się, by kolega dostał gorszą ocenę niż oni sami, zamiast skupić się na własnej pracy, co w konsekwencji szkodzi biznesowi. „Rządzenie” (ang. leadership) to nie spędzanie czasu na pomiarze i ocenie.

To selekcja konkretnej osoby. Jeśli manager wierzy, że ma ona potencjał, wtedy daje jej wolność, niezależność i deleguje jej w prosty sposób zadania, w których może wykazać się innowacyjnością

– twierdzą zwolennicy „aktywnego zarządzania”[12].

System można zmienić, jak dowodzi doświadczenie wielu firm i państw. O metodach, zarówno edukacyjnych (zwiększanie świadomości pracowników, poszerzanie słownictwa wartości), systemowych (wywieranie presji na przestrzeganie wartości), jak też nowoczesnych rozwiązaniach IT (naturalne tworzenie sieci wartości) w dziedzinie zarządzania będzie mowa w kolejnych artykułach cyklu.

[1] m.in. Prof. Janusz Hryniewicz, Prof. Krzysztof Jasiecki, Prof. Jerzy Wilkin, Prof. Domański

[2] Potwierdzają to m.in. badania Amy Brunell z Ohio State University at Newark oraz badania na uczestnikach programu MBA: Narcissistic people most likely to emerge as leaders, 7-Oct-2008, Ohio State University, newswise.com

[3] The Little Black Book of Billionaire Secrets, Millennials Work For Purpose, Not Paycheck, Karl Moore,  Sienna Zampino, forbes.com 2.10.2014.

[4] Cytat Jack’a Sparrowa z filmu „Piraci z Karaibów”

[5] Hasło indywidualizm i niezaangażowanie zostało zaczerpnięte od znanego filozofa: Zygmunta Baumana, Kultura w płynnej nowoczesności, Narodowy Instytut Audiowizualny, Agora, Warszawa 2011.

[6] Polacy zmieniają pracę jak rękawiczki, nie wytrzymują nawet roku. „Dałam firmie okres próbny, ale go nie zaliczyła”, Sienko A., innpoland.pl, 28.09.2016

[7] 3 Reasons Why Talent Management Isn’t Working Anymore, Todd Warner, July 05, 2016, hbr. org

[8] Why Do So Many Incompetent Men Become Leaders? Tomas Chamorro-Premuzic, August 22, 2013, hbr.org

[9] Badanie Kultury Przywództwa zostało przeprowadzone w 2008 i 2009 metodą ankiety internetowej, w badaniu wzięło udział 1245 osób. http://wiadomosci.wp.pl/   1.05.2009

[10] Osobiste korporacyjne doświadczenie autorki

[11] The Most Important Leadership Competences According to Leaders Around the World, Sunnie Giles, 15.03.2016, hbr.org,

[12] Accenture Joins Microsoft, Adobe and Deloitte To Ban Performance Reviews. Will Indian Companies Join In Soon? Priyanko Sarkar,28.07.2015, mensxp.com

Publikacja finansowana w ramach programu Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego pod nazwą „DIALOG” na lata 2016-2017